我们研发团队（产品、研发、测试）规模30多，互联网电商，快速成长中。
就个人经验来看，技术主管的管理能力绝对达到一定水平，团队研发管理井井有条，很有效率（基于已有积累，很快速的一个月上线新产品，快速迭代完成产品需求）。下面就结合我所见所闻，结合SCRUM的理论，结合我们公司来进行描述，一边反观一边学习先进的管理的理念和配套工具、流程规范。
目前采用的是Visual Studio Team Foundation Server，作为scrum的工具。

主要理论参考：scrum中文网

Scrum 是一个用于开发和维持复杂产品的框架 ，是一个增量的、迭代的开发过程。在这个框架中，整个开发过程由若干个短的迭代周期组成，一个短的迭代周期称为一个Sprint，每个Sprint的建议长度是2到4周(互联网产品研发可以使用1周的Sprint)。

在Scrum中，使用产品Backlog来管理产品的需求，产品backlog是一个按照商业价值排序的需求列表，列表条目的体现形式通常为用户故事。Scrum团队总是先开发对客户具有较高价值的需求。在Sprint中，Scrum团队从产品Backlog中挑选最高优先级的需求进行开发。挑选的需求在Sprint计划会议上经过讨论、分析和估算得到相应的任务列表，我们称它为Sprint backlog。在每个迭代结束时，Scrum团队将递交潜在可交付的产品增量。 Scrum起源于软件开发项目，但它适用于任何复杂的或是创新性的项目。

Scrum流程如下图：

Scrum框架包括3个角色、3个工件、5个事件、5个价值、4个支柱

3个角色

Scrum团队中包括三个角色，他们分别是:

我司有专职产品2名，兼职产品2名（架构和Scrum Master兼）。
开发团队人数28（全员），分为的数个行政管理单元：开发一组、开发二组、开发三组、测试组、前端组。就人员配置看，每组开发组人员2-6人规模不等，是由最开始的一个组分裂成的（人员规模扩大）。
Scrum Master，数年电商和技术管理经验，srum理念的推动者。

3个工件

产品作为产品Backlog的生产者，对产品负责，使用sftp方式对外交付原型设计，做产品和测试依据，迭代。 SprintBacklog，按周定义冲刺，冲刺内容为产品Backlog的拆分项，通常按照：原型设计、UI设计、ERP设计及review、代码实现、测试、发布来进行。

5个事件

我公司并没有遵循该原则，变通为周例会，小组leader汇报，进展情况在看板中更新。其实项目小组中是可以进行站会的，这是一个可以改进点。

5个价值

在我司主要体现在：
1、KPI的考核上。主要原则：积压工作会列入每月的考核，需要完成，若不能完成需给出合理理由，灵活控制。
2、周例会看板及看板权限的开放；
3、平等对话。
4、开放的知识库。

5、相互协助。

4个支柱

我司对迭代的运用较为深化，主要表现在：
1、产品原型设计是快速生产的，所以允许修改和完善，等于在一个产品迭代周期内，原型是会被小优化迭代的，不限于开发阶段、测试阶段、上线后。
2、代码研发和测试本身就是一个迭代。

增量交付方面：
1、研发组内，我主导的持续发布，研发持续交付代码到测试，测试反馈直到符合发布条件。
2、公司级内，某个产品的第一期迭代上线交付，第N期上线交付。
自组织团地方面：
1、我们采用的矩阵方式进行人员管理和配置。简单说，按职能分小组成为一个行政体质上的管理单元，小组长负责成员考核，但是在开发任务迭代中，则是由不同小组抽调的人员组成项目组来完成工作。针对具体任务主要基调是前端抽调和测试抽调+某开发小组（人员较为固定）。

不学习不知道，原来管理还是很多门道。如果我作为一个scrum master角色，需要学习的会有很多内容。我是从公司创立初期就进入，见证了scrum由最初团队成员不理解、忽略，在scrum master不断的宣传、督促下，研发团队的日常运作和微软Scrum管理工具TFS融合起来，对技术管理者的管理能力，服！有幸协助master对TFS的自定义模版进行配置，所以延伸了解了微软在Scrum配置管理的一些内容，作为测试对整个管理结构进行梳理，提高。